Нажмите ENTER, чтобы посмотреть результаты поиска, или нажмите ESC для отмены.

Четыре взгляда на будущее ритейла в России

Мы уже знакомили вас с инновационными решениями, которые внедряют магазины по всему миру, чтобы идти в ногу со временем и завоевывать этим любовь покупателей. Но какие идеи реализуются конкретно в отечественном ритейле? В продолжении нашей серии публикаций о российском ритейле мы собрали для вас краткие рассказы  руководителей сетей в четырех различных форматах ритейла: продуктовых супермаркетов и гипермаркетов, магазинов товаров для дома и магазинов, заявляющих, что продают исключительно продукты для здорового питания

Ольга Наумова, «Пятерочка»: «Волшебной палочки нет, но мы стараемся»

Мы — большая компания, у которой много объектов и людей, и очень многое зависит от использования информационных технологий. Я понимаю логику ИТ-решений, понимаю, как надо ставить задачу.

До 2015 года все управленческие решения в X5 Retail Group принимались централизованно. Операционные менеджеры, такие отчаявшиеся последние могикане, которые болели за дело, но не могли ни ассортимент изменить, ни крыльцо починить — все это решалось в центральном офисе только, от которого ответа дождаться было иногда сложнее, чем из Кремля.

У нас есть нюансы — скоропортящийся товар. Ритейл вообще самый быстрый бизнес из всех, которыми я когда-либо занималась. Это такое состояние, когда с магазинами надо работать постоянно, 24/7, и все решать немедленно. Есть товары, у которых срок годности 5 дней, например, а он на склад приехал с остаточным сроком сутки. Нельзя обсуждать этот вопрос две недели, надо что-то срочно предпринимать.

Количественные показатели «Пятерочки»

Сейчас минимальная бизнес-единица в «Пятерочке» — кластер, который объединяет 30-90 магазинов по географическому принципу. Например, для Москвы это район, в Питере может быть два района, а Удмуртия пока вся — один кластер. У директора кластера своя команда менеджеров, которые отвечают за все, кроме категорийного менеджмента, маркетинга и логистики. Эти вопросы решаются на уровне дивизиона, куда собраны уже несколько кластеров.

В ритейле, может быть, высоких технологий нет, но очень много мелких деталей, от которых все зависит. Нет какой-то волшебной кнопки большой, на которую нажал и — бабах! — все получилось, как часто бывает в индустриальной практике.


Экономические реалии делают из российских потребителей экономичных европейских бюргеров. Но надолго ли?


Максим Гацуц, «Карусель»: «Гипермаркеты — как слоны»

В гипермаркете больше людей, больше касс, но это не самая большая сложность, просто тебе нужна большая машина, чтобы обслуживать такое количество клиентов. Самое сложное — правильное управление категориями. В магазинах малых форматов ты ограничен местом и должен выбрать главные товары в категориях. А в гипермаркете полка большая, и ты должен правильно ее наполнить — не просто выбрать топ продаж в каждой категории и договориться с поставщиками о лучших условиях, но и найти изюминку, чтобы категория играла совершенно по-особенному и покупатель понимал, в чем ценность этого гипермаркета лично для него.

«Карусель» в цифрах

Я считал, что в Metro избыточное количество данных, в X5 их оказалось еще больше. Герман Греф говорит, что данные — новая нефть. Мы еще не дошли до этого уровня, на уровне кустарей — поджигаем, вроде горит. Для организации промоакций, например, данные уже используем. С данными всегда самый важный вопрос — применение. Можно быть гением и извлекать из больших данных ценные инсайты, но эта работа уйдет в песок: в каких-то магазинах не верят и не хотят попробовать что-то изменить, в какие-то логистика вовремя нужный товар не привезла. И все это влияет на эффективность применения данных. Гипермаркеты — как слоны, в них все происходит дольше.


Ритейл один из лидеров среди работодателей в России. Хорошо это или плохо?


Милен Генчев, IKEA Russia: «Мы строим эмоциональную экономику»

Недавно, когда я был на встрече руководителей команды IKEA Centres в мире, мы обсуждали, что наша основная цель – не просто дать возможность ритейлерам и покупателям встретиться, для наших посетителей визит в «Мегу» должен дарить положительные эмоции. Это направление новой экономики, эмоциональной экономики.

Мы двигаемся по программе commercial upgrade (коммерческого обновления): раньше все «Меги» были очень похожи по формату, а сейчас мы хотим, чтобы каждый торговый центр имел свой имидж, облик. Кроме того, мы добавляем сервисы для потребителей – например, добавим pick up points (пункты выдачи заказов): если человек заказал что-то в интернете, он может забрать это в нашем центре.

В настоящий момент мы пользуемся интернетом больше как средством коммуникации с клиентами. Я бы здесь говорил не столько об онлайн-формате, сколько о мультиканальном формате, где онлайн и офлайн тесно связаны. Люди общаются, совершают покупки, взаимодействуют с разной информацией на пути или в своей жизни – речь идет о том, как мы можем быть туда интегрированы и обеспечить контакт с нашим брендом в онлайн- и офлайн-среде.

Посещение наших торговых центров начинается задолго до того, как покупатель пришел, и не заканчивается с его уходом. И интернет дает именно эту возможность – постоянно взаимодействовать. Вот, например, он может дать понять, сколько парковочных мест свободно на площадке. Он может сначала узнать на сайте, а уже на парковке посмотреть, какое место свободно, по световому индикатору (красному, зеленому или синему).


Государство все активнее занимает позицию регулятора в ритейле. Не приведет ли это к повторению эпохи дефицита?


Андрей Кривенко, «Вкусвилл», «Избёнка»: «Нашими магазинами управляют клиенты»

Очевидно, что сегодня без IT невозможно быть эффективным ритейлером. Более того, если какая-то работа может быть передана, условно говоря, «роботу» (серверу), то в нашей компании она ему передается. Многим кажется удивительным, что при таком количестве магазинов (350 – «ВкусВиллов» и 100 — «Избёнок») у нас нет бухгалтерии, и мы отказались от бухгалтеров в магазинах. Кроме того, в магазинах нет серверов, а наши кассы работают онлайн и, по сути, являются просто мобильным приложением. Так как нет необходимости заходить в информационную систему, в компании нет и IT-службы, и аналитиков: все отчеты делает сервер. В то же время каждый день мы видим финансовый результат работы: выручку, себестоимость, стоимость аренды, зарплату продавцам, процент списания и т. д. Такая структура позволила нам сократить общие расходы, не связанные с магазинами, на управление, закупки, маркетинг, аренду офиса, бухгалтерию — и сегодня они не превышают 1,5% от выручки.

Наши товары, услуги и работу сотрудников оценивают клиенты, а не руководители. Можно вспомнить Яндекс.Такси или Booking.com, где именно отзывы пользователей помогают нам выбрать качественную услугу и избежать «неправильных» такси или отеля. Клиенты же решают — вводить/выводить или нет продукт из ассортимента, но такое решение должен принимать исключительно потребитель. В ближайших планах — сделать честные рейтинги всех магазинов, товаров, продавцов и кассиров, исходя из оценок потребителей.

Поскольку любой продукт выпускается несколькими производителями, то раньше возникала проблема: какому из них отдать больший объем заказа. Зачастую в рознице этот вопрос решается в пользу того, кто платит больше бонусов или за полку. Но в такой цепочке нет потребителя, и это неправильно. Поэтому мы внедрили новый показатель или алгоритм — «маржу-частоту», по которому каждую неделю рассчитываются конкретные доли заказов по каждому поставщику, в зависимости от того, чей продукт больше нравится потребителю. Расчет производится на основе реальных больших данных (big data) и учитывает, сколько в среднем человек, прошедших через магазин и сделавших покупки, купили продукт данного производителя.

Еще одним шагом в автоматизации стало для компании внедрение бота в Telegram. Стало понятно, что покупатели обращаются к продавцам или на горячую линию по огромному количеству стандартных вопросов, с которыми мог бы прекрасно справиться искусственный интеллект. После разработки бота (за 1 месяц и 190 тыс. руб.) и его запуска в первую же неделю работы он выполнил около 5000 операций (сейчас — более 10000 операций). При этом сразу на 5% упало количество обращений на горячую линию по техническим вопросам. Сейчас бот подсказывает клиентам ближайший к ним магазин, переносит все данные и бонусы с утерянной карты на новую, устанавливает скидки на любимый продукт, показывает все покупки, привязывает чеки и возвращает бонусами все скидки в том случае, если покупка прошла без карты и т. д.

Рекомендуем