Нажмите ENTER, чтобы посмотреть результаты поиска, или нажмите ESC для отмены.

Ключевой инструмент сильных лидеров

Одно из ключевых качеств настоящего лидера – видение будущего – становится уязвимым без поддержки возглавляемого им коллектива и общего анализа предлагаемой картины. В продолжении нашей серии публикаций о психологии лидерства и ее влиянии на формирование будущего мы рассмотрим форсайт как инструмент стратегии сильных лидеров

ЧАСТЬ 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УСЛОВИЯ

Стратегический диалог

Формирование лидерского видения сегодня оказывается неразрывно связано со способностью руководителей поддерживать «стратегический диалог», вовлекать подчиненных в сопоставление альтернативных интерпретаций настоящего, дискуссию и пересмотр базовых представлений о будущем.

Ведь иначе мотивирующий, отчетливый образ будущего из сильной стороны компании может превратиться в ее слабость: убежденность в правильности выбранного направления снижает чувствительность организации к сигналам о надвигающихся радикальных изменениях. Для того, чтобы избежать этого с помощью вовлечения коллектива  используется такой эффективно зарекомендовавший себя инструмент, как  форсайты.

Эмоциональный интеллект и доверие

Российские руководители в целом осознают значимость лидерского видения как инструмента сплочения коллектива и повышения управляемости. Однако, они не всегда стремятся транслировать собственный образ будущего подчиненным. Между тем, как показали исследования, способность к формированию лидерского видения тесно связана с уровнем эмоционального интеллекта и способностью лидера поддерживать доверие в организации. Таким образом, преимущества верных стратегических решений могут обесцениваться из-за неумения управлять отношениями и социальным капиталом своей организации.

Планирование в условиях неопределенности

Низкая приверженность организации лидерскому образу будущего и низкий уровень группового доверия оказываются наиболее значимыми причинами невнимания российских управленческих команд к долгосрочному будущему. Во многом это связано с устойчивым недоверием к долгосрочному прогнозированию на фоне высокой политической и экономической неопределенности. Можно даже говорить о том, что это стало характеристикой национальной деловой культуры.

Математика подтверждает: без взаимного доверия нет будущего

Математический анализ работы фокус-групп и экспертных опросов менеджеров российских коммерческих организаций показал:

  • низкое внутриорганизационное доверие лишает видение будущего мотивирующей силы, обесценивает его как инструмент влияния лидера на подчиненных, и затрудняет формирование у руководителя видения как лидерской компетенции.
  • лидерское видение оказывается эффективным в том случае, если руководителю удается втянуть коллег и подчиненных в рефлексию по поводу будущего: уточнение совместных целей, извлечение уроков из прошлого, анализ рисков и возможностей.

ЧАСТЬ 2. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ОСНОВА

В основе прогнозирования — тревога

Чаще всего сотрудники склонны конструировать совместное будущее под влиянием уже происшедших или возможных негативных изменений: сокращение зарплаты, сокращение штата, угроза реорганизации, чрезвычайные происшествия и т.п.

Обсуждение коллективного будущего чаще вызывается тревогой, чем стабильностью или осознанием возможностей. Оно чаще всего связано с негативными коллективными эмоциональными состояниями, которые, как известно, ограничивают способность руководителей к поиску креативных, нестандартных решений.

Управление тревогой

Тревога по поводу будущего сужает кругозор и стратегическую гибкость. С одной стороны, это приучает российских руководителей рассматривать формирование видения и вовлечение в диалог о будущем как крайние, вынужденные меры. Иными словами, воспроизводится чувствительность только к «сильным» сигналам и алармизму, сдерживается развитие организационного форсайта как устойчивой, постоянно поддерживаемой способности команды к анализу рисков и возможностей.

С другой стороны, востребованным оказывается умение лидера использовать видение будущего как инструмент управления тревогой подчиненных. Низкую способность своей команды к отслеживанию изменений и действию на опережение руководители вынуждены компенсировать эмоциональным интеллектом.

Значение позитивного образа будущего

В среднем горизонт обсуждаемого будущего в компаниях колеблется от нескольких недель до пяти лет. При этом определено пять типов организационной временной перспективы: 1) оптимистический (24%), 2) сбалансированный (23%), 3) фаталистический (23%), 4) пессимистический (18%), 5) краткосрочный (12%).

Первые два типа характеризуются позитивной оценкой будущего, высоко оценивается способность своей команды влиять на совместное будущее. Третий и четвертый типы характеризуются ностальгией по прошлому, при этом негативно оценивается совместное будущее при низкой оценке его предсказуемости и зависимости от усилий команды.

Наконец, пятый тип, получивший название краткосрочного (12%), отличается уверенностью команды в своей способности влиять на совместное будущее в сочетании с низкой оценкой его прогнозируемости. В управленческих командах данного типа наиболее остро ощущается ориентация на «затыкание дыр» и краткосрочные риски. При обсуждении будущего основное внимание сосредоточено на горизонте в 2–4 недели.

Сопоставление выделенных типов лидерства позволяет сделать вывод о том, что уровень рефлексивности управленческих команд в отношении будущего тесно связан с положительной оценкой будущего, отчетливостью долгосрочных коллективных целей, а также убежденностью членов группы в своей способности влиять на коллективное будущее и предсказывать его.

ЧАСТЬ 3. БАРЬЕРЫ И ВОЗМОЖНОСТИ

Национальные отличия

Подавляющее большинство большинство экспертов согласились с тем, что работа со стратегией и маршрутными картами в России отличается от стратегических разработок в других странах (78%).

Основные отличия связаны с более высокой политической и законодательной нестабильностью, необходимостью учитывать большее количество факторов и сценариев, скептическим отношением к долгосрочным прогнозам и самим технологиям прогнозирования, зависимостью будущего от неэкономических факторов (связей с властью, коррупции), которая снижает интерес к экономическим прогнозам.

Ограничения прогнозирования

Как показал контент-анализ собранных экспертных суждений, важнейшими барьерами, ограничивающими анализ долгосрочных рисков и возможностей в российских управленческих командах, является множество факторов: отсутствие навыков стратегического мышления, высокая неопределенность политической и экономической ситуации, стремление к сиюминутной выгоде («выжать по максимуму из компании и уйти»), отсутствие системы стратегического планирования в компании, низкая приверженность руководителей, необоснованный оптимизм и склонность полагаться «на авось», перегруженность оперативными вопросами, отсутствие связи между управлением рисками и оценкой деятельности руководителей, а также непостоянство состава управленческой команды.

Возможности для прогнозирования

Среди наиболее важных факторов, стимулирующих внимание руководителей к совместному будущему, были названы: 1) повышение заинтересованности руководителей в долгосрочных результатах работы компании; 2) постановка амбициозной долгосрочной цели; 3) отладка процесса стратегического управления (наличие долгосрочной стратегии, регулярный анализ ситуации на рынке, форсайты и т.д.); 4) сознательное нагнетание тревоги, анализ путей выхода из системного кризиса; 5) личное внимание собственников к долгосрочному будущему организации.

Таким образом, в быстро меняющемся мире лидер должен уметь не только формировать образ будущего, но и вовлекать своих коллег и подчиненных в рефлексию, диалог о будущем. Лидерское видение мотивирует и сплачивает коллектив, одновременно ослепляя, усиливая эффекты группового давления и сдвига к риску. Корпоративный форсайт, напротив, делает группу более чувствительной к информации, противоречащей коллективным базовым убеждениям. Несмотря на разнонаправленность этих процессов, они тесно связаны друг с другом: групповая рефлексия в отношении долгосрочного будущего возможна лишь в случае уверенности команды в своих силах. Использование форсайтов, как инструментов формирования общего образа будущего постепенно становится текущей практикой, При этом нельзя забывать, что при перечисленных достоинствах и недостатках, при их проведении приходится сталкиваться с психологическими барьерами экспертного прогнозирования, но это уже тема нашего следующего материала.


Публикация подготовлена на основе доклада “Отношение к будущему в российских управленческих командах”

C другими нашими материалами о психологии лидерства вы можете познакомиться здесь.

Рекомендуем